Cinco eses contra los desperdicios

Por Christian Longarini - MATERIABIZ Escuela de Negocios (Rosario)

La dimensión adquirida por el problema del desperdicio de alimentos a lo largo de las cadenas alimentarias ha provocado, por extensión, una suerte de “puesta en foco” de la atención sobre la amplia gama de situaciones en que la actividad humana malgasta tiempo, recursos y energía debido a conductas o procedimientos que pueden mejorarse o evitarse. Resulta ilustrativo al respecto el presente análisis, realizado para Alimentos Argentinos por el profesor Christian Longarini, director del Centro de Desarrollo Empresario de Rosario de MATERIABIZ Escuela de Negocios.

La Real Academia Española define al término desperdicio como: “Derroche de la hacienda o de otra cosa” y como “Residuo de lo que no se puede o no es fácil aprovechar o se deja de utilizar por descuido”.

Es decir que existen desperdicios cuando se malgastan recursos (dinero, alimentos, energía, tiempo, etc.) o cuando estos dejan de utilizarse de una forma eficiente. Cualquiera sea el motivo, esto genera efectos negativos en las organizaciones: añaden costo, consumen recursos pero no enriquecen ni añaden valor a los productos o servicios que se ofrecen.

Tradicionalmente, la Administración ha identificado siete tipos o categorías de desperdicios:

• Sobreproducción: consistente en producir en exceso o con demasiada antelación.
• Transporte: cualquier transporte que no resulte esencial para un proceso.
• Inventario: considerando cualquier cantidad por encima del mínimo necesario para realizar o ejecutar una tarea o actividad (más allá de cualquier componente inflacionario que pudiera circunstancialmente recomendar la tenencia masiva de stocks).
• Tiempos de espera: demoras para esperar piezas, partes o documentos; espera a que una máquina finalice su trabajo de procesamiento; tiempo en que algún empleado está ocioso, etc.
• Sobreprocesamiento: consistente en trabajo o servicio adicional que no resulta percibido por el destinatario del producto o servicio (por lo común, el cliente).
• Retrabajo: considerando cualquier tarea que deba ser repetida o ejecutada nuevamente.
• Movimiento: más propia de organizaciones productivas, implica cualquier movimiento (humano o de cosas) que no agrega valor al producto o servicio final.

Contrariamente a lo que comúnmente suele pensarse, estos desperdicios no resultan ser patrimonio exclusivo de las grandes empresas o de organizaciones de manufactura, sino que suelen estar presentes en todas las organizaciones humanas, y muchas veces se presentan camuflados, de modo que detectarlos puede no resultar simple.

A continuación, se presentan algunos ejemplos habituales de cómo tales desperdicios se mezclan en el desarrollo de las actividades y rutinas de las organizaciones:

Tipo de Desperdicio Ejemplos
Sobreproducción • Realizar fotocopias de más.
• Generar informes o reportes que nadie utiliza.
Transporte • Hacer “pasear” un legajo por manos innecesarias.
• Archivar cosas en lugares temporales (ya sean archivos físicos o digitales).
Inventario • Montañas de productos en proceso.
• Alacenas abarrotadas de materias primas que en algún momento se utilizarán para el proceso de producción.
Tiempos de espera • Tiempo para esperar la firma de un documento o cheque.
• Espera generada en una cola o fila.
Sobreprocesamiento • Exceso de firmas en un formulario o documento.
• Informar una misma situación con dos reportes distintos.
Retrabajo • Producir algo en forma defectuosa.
• Ingresar dos veces a un mismo cliente en la base de datos.
Movimiento • Movimientos en exceso por no tener a mano un material necesario.
• Sobreesfuerzos realizados por carecer de una herramienta adecuada.

Es recomendable prestar atención a otro aspecto que muchas veces no resulta apreciado, o que puede ser subestimado. Individualmente considerados, los desperdicios no suelen tener una incidencia significativa en los indicadores de eficiencia de una organización; pero cuando los mismos se suceden consistente y reiteradamente a lo largo de días, semanas y meses, los efectos acumulativos cobran gran relevancia.

Un ejemplo ilustrativo surge cuando se considera que una computadora presenta problemas en alguno de sus programas y obliga al usuario a tener que reiniciarla dos veces al día. Si cada vez que la computadora se reinicia, se demora unos 5 minutos hasta volver a su estado anterior (para volver a operativizar todas las conexiones y programas en curso), por cada día se habrán perdido 10 minutos (2 reinicios de 5 minutos cada uno). En una semana hábil (cinco días), la suma acumulada de minutos ascenderá aproximadamente a 50. Y si dicha cifra se anualiza (considerando 50 semanas laborables al año), se pueden esperar desperdicios del orden de los 2.500 minutos, equivalentes a más de 40 horas. Cuando se cae en la cuenta de que 40 horas equivalen a una semana hábil completa, suele resultar más fácil apreciar la real dimensión del impacto que generan los desperdicios sobre las operaciones cotidianas de una organización.

Un desperdicio diferente

Más allá de los siete desperdicios típicos mencionados, las organizaciones suelen padecer otro tipo de desperdicio, más sutil y de efectos particularmente nocivos: el desperdicio de talento, que se materializa cuando una organización no aprovecha (o malgasta) los talentos y capacidades de las personas que forman parte de ella.

Particularmente, este desperdicio suele manifestarse bajo alguna de las siguientes formas (con carácter no taxativo):

• Escasa administración del conocimiento de que dispone una organización.
• Delegación inexistente o insuficiente (cuando no se le da participación a la gente).
• Desconocimiento de las capacidades de los recursos.
• Procrastinación (diferimiento o aplazamiento) en la toma de decisiones.
• Desatención del rol directivo por ocuparse de temas operativos (cuando los cuadros superiores de una organización, en lugar de ocuparse de aspectos estratégicos, se encuentran mayormente abocados a resolver urgencias de la operación cotidiana).

¿Cómo se los combate?

Sobradas discusiones se han ido suscitando al respecto en el campo de la Administración.

Tal vez, el aporte más sustancioso a esta cuestión se encuentra en la prolífica obra de Peter F. Drucker (1909-2005), seguramente el autor más influyente en el pensamiento administrativo del siglo XX. A él se le atribuye la frase “no hay nada tan inútil como realizar eficientemente aquello que ni siquiera debiera ser realizado”.

Como puede apreciarse, la interpelación de Drucker resulta categórica. En el fondo no se trata de analizar cómo se están realizando las tareas habituales, sino directamente cuestionar la necesidad de continuar efectuándolas. Es interesante plantearse la pregunta: “¿para qué se realiza lo que se realiza?”. Y en caso de toparse con dificultades para dar una respuesta asertiva al interrogante, no detenerse hasta lograrlo, porque de ello depende, en gran medida, el primer paso necesario para comenzar a desterrar los desperdicios. Dicho de otro modo, se trata de garantizar que todas las tareas y actividades que se realizan (y que consumen tiempo y energía) tengan una verdadera razón de ser.

Una metodología efectiva

Durante la segunda mitad del siglo pasado, Japón se fue constituyendo en referente mundial en materia de eficiencia, a partir de los novedosos aportes introducidos en su industria automotriz. Taiichi Ohno, Edwards Deming, Kaoru Ishikawa (entre otros) fueron los abanderados del concepto de “calidad total” que lenta pero inexorablemente fue ganando terreno en las líneas de producción y en la gestión de los procesos de diversas industrias por todo el mundo.

A principios de los años 90, James Womack publicó un libro (traducido como “La máquina que cambió el Mundo”). En esa obra, dando continuidad a todas las enseñanzas de la escuela japonesa sobre calidad y productividad, acuñó un nuevo concepto, al que denominó “Lean Manufacturing” (Manufactura esbelta o ágil). La idea de fondo puede resumirse en pocos términos: que los procesos que ejecuta una organización, sean ágiles, predecibles, libres de desperdicios y de ineficiencias.

Como fruto de estos pensamientos, se desarrolló una herramienta metodológica conocida como “Las 5 S” (originadas en cinco términos de origen japonés que comienzan con “S”). La esencia de esta metodología consiste en lograr la eliminación de desperdicios en las diferentes áreas de una organización y ayudar a incrementar así las condiciones de seguridad de los empleados y de los recursos en general.

JAPONÉS ESPAÑOL BREVE SIGNIFICADO
Seiri Separar innecesarios Eliminar o hacer a un costado todo lo que sobra, asegurando que sólo permanezca aquello que tiene utilidad.
Seiton Situar necesarios Se define con la frase “un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar”.
Seiso Suprimir Suciedad Identificar y eliminar focos de suciedad y tomar medidas para que no vuelvan a aparecer.
Seiketsu Señalizar Anomalías / Estandarizar Estandarizar elementos de control para detectar situaciones irregulares o anómalas, y corregirlas.
Shitsuke Seguir Mejorando / Sustentabilidad Asegurar el mantenimiento y la mejora durante el transcurso del tiempo.

La riqueza y potencia de esta metodología se basa sobre todo en su simpleza. Cinco pasos concretos que invitan a posar la mirada en los diversos aspectos de la operatoria cotidiana, buscando identificar y suprimir los desperdicios, y organizar adecuadamente los elementos que agregan valor.

Aplicando las 5 S

Los sistemas administrativos de las organizaciones tienen muchos elementos o ideas para aprender o imitar de otros sistemas orgánicos, puntualmente del funcionamiento de cuerpo humano. Este representa una maravilla de sinergia y equilibrio entre los distintos órganos, que se complementan a la perfección.

Así, sin pretender trazar una descripción exacta y precisa sobre este tema, cuando se analizan los mecanismos más usuales que suelen recomendarle a una persona que desea obtener mejor condición física y adelgazar (o volverse más esbelta), los pasos suelen ser:

• Consultar a un nutricionista, o profesional idóneo, quien examinará la situación y trazará el plan a seguir.
• A partir de dicho plan, suprimir o racionalizar la ingesta de aquellos alimentos y bebidas de excesivo aporte calórico.
• Balancear y organizar aquellos alimentos aconsejados en una dieta.
• Incrementar el consumo de agua, para ayudar a limpiar y purificar el organismo.
• Iniciar (complementariamente) un plan de ejercitación física, que ayude a ir eliminando el tejido adiposo (grasa) y mantenga tonificados los músculos.
• Tomar algunas mediciones (mediante la balanza, o las perforaciones del cinturón) que permitan una trazabilidad de los eventuales logros.
• Paralelamente, y de manera transversal durante todo el proceso, se busca conseguir cierta disciplina o hábito alimentario, para evitar o minimizar el “efecto rebote”.

NOTA: Se ha preferido utilizar el vocablo “adelgazar” ya que como lo define la Real Academia Española involucra “reducir el grosor de un cuerpo” y además “purificar, eliminar impurezas”. Y también se ha hablado de “agilidad” ya que dicha palabra apunta a “hacer ágil, dar rapidez y facilidad al desarrollo de un proceso o a la realización de algo”.

Cuando se repasan los principales pasos mencionados, resulta factible trazar un paralelo con la metodología de las “5 S”.

Paso / Etapa Metodología “5 S”
Suprimir o racionalizar la ingesta de aquellos alimentos y bebidas de excesivo aporte calórico Seiri
(separar innecesarios)
Balancear y organizar aquellos alimentos aconsejados en una dieta. Seiton
(situar necesarios)
Incrementar el consumo de agua, para ayudar a limpiar y purificar el organismo.
Iniciar (complementariamente) un plan de ejercitación física, que ayude a ir eliminando el tejido adiposo (grasa) y manteniendo tonificados los músculos. Seiso
(suprimir suciedad)
Tomar algunas mediciones (mediante la balanza o los agujeros del cinturón) que permitan una trazabilidad de los eventuales logros. Seiketsu
(señalar anomalías / estandarizar)
Paralelamente, y de manera transversal durante todo el proceso, se busca conseguir cierta disciplina o hábito alimentario, para evitar o minimizar el efecto “rebote” Shitsuke
(seguir mejorando / sustentabilidad)

Así como se ha mostrado una forma práctica y cotidiana de aplicación de las “5 S” sobre la vida cotidiana de un ser humano, esta metodología tiene amplia facultad para utilizarse en las organizaciones (tanto productivas como de servicios). La recompensa estará dada por procesos más ágiles y “esbeltos”, libres de desperdicios, enfocados en incrementar la productividad y por consiguiente la rentabilidad y sustentabilidad de las mismas.

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